מילון מושגים — שיטות וכלי ניהול מתקדמים

"אין הגדרה מדויקת אחת"; ההגדרה בקורס: התהליך שמשלב תכנון, ארגון, מנהיגות ובקרה של המאמצים האנושיים להשגת יעדי הארגון (שקף 4). "הניהול הוא מקצוע".

תכנון, ארגון, מנהיגות (הובלה) ובקרה; "מאגדים את כל התפקידים, ההגדרות והתיאוריות", ותקפים לכל מנהל בכל ארגון (שקף 6).

קביעת יעדים, כיוונים ואמצעים; הגדרת המשימות, איך ומתי; זיהוי המשאבים והתחייבות להם (שקף 7). בכיתה: "מינימום אמצעים למקסימום תפוקות", ותכנון טוב נגזר מהמשאבים.

היכן יתקבלו ההחלטות; הקמת מחלקות והגדרות תפקיד; שיוך המשימות המתוכננות ליחידים ולקבוצות (שקף 8). בכיתה: מניעת כפל תפקידים ומשימות ש"נופלות בין הכיסאות".

השפעה והכוונה של פעילות חברי הארגון לכיוון הרצוי, ועידודם להשיג את יעדי הארגון (שקף 9). בכיתה: הנעה, אינטליגנציה רגשית, "חנוך לנער על פי דרכו".

איסוף מידע שמודד ביצועים, השוואת הביצוע בפועל למתוכנן וקביעת פעולות מתקנות (שקף 10). בכיתה: KPI, לקוח סמוי, "לא רק מספרים".

קבוצה מתואמת של אנשים שפועלים יחד להשגת מטרות מוגדרות, שבדרך כלל אי אפשר להשיג לבד; לארגון יש מבנה, ותפקיד ההנהלה להכווין אותו למטרות (שקף 11).

"אחד ועוד אחד שווה שלוש"; "הארגון הוא הסינרגיה".

אנוש, חומריים, כספיים ומידע (שקף 5). בכיתה: גם העובדים והתרבות הארגונית הם משאב.

אחראי על פעילות ארגונית אחת בלבד (שיווק, מכירות, כספים, משאבי אנוש, ייצור); בכיתה: "מומחה תוכן", "בר-סמכא".

אחראי על יחידה מורכבת (חברה, חטיבה); מתכלל, מסנכרן ומתעדף, "רואה ממעוף הציפור". לא רק המנכ"ל — גם מנהל אגף או מחלקה שתחתיו אנשי מקצוע מתחומים שונים. לפי שאלת הדוגמה של המרצה, תפקידו כולל הגדרת חזון והגדרת יעדי הארגון; תמיכה טכנית ופיתוח מוצר אינם חלק ממנו.

הפונקציונלי מתמקד בתחומי מומחיות טכניים; הכללי מפקח על עבודת המנהלים הפונקציונליים ואחראי לכלל פעילות היחידה (שקף 13).

מה שנדרש כדי לבצע את העבודה: לפונקציונלי — תקשורת, תכנון ואדמיניסטרציה, עבודת צוות וניהול עצמי; לכללי — גם כשירות אסטרטגית ואף רב-תרבותית (שקף 13).

"סופר חשוב", במיוחד בדרג הזוטר: "אף אחד לא אומר לך מתי ללמוד למבחן".

היכולת "לקרוא תרבויות" בעולם גלובלי; עסקאות נופלות על פערי תקשורת ותרבות.

ראשי התיבות שהציעה המרצה: Together Everyone Achieves More.

פירמידה של לא-מנהלים, קו ראשון, ביניים ובכירים; הקורס עוסק בשלוש רמות הניהול (שקף 14). ככל שעולים הדרישות עולות, המיון קפדני יותר והתקנים מצטמצמים. אפשר לשרטט את הפירמידה לארגון כולו וגם לכל מחלקה.

בסיס הפירמידה: הם עושים את העבודה ופוגשים את הלקוח; "הבסיס הוא החשוב ביותר", אף שהקורס אינו עוסק בו.

הדרג הזוטר של הניהול; בצבא: נגדים וקצינים זוטרים; בזארה: מנהלת חנות או משמרת.

יותר ניסיון, סמכות, ותק ומשאבים; "עמוד השדרה" שמתווך בין הבכירים לקו הראשון; בצבא: למשל רמ"דים וסא"לים.

Top Management Team, המונח במחקר: מנכ"ל, סמנכ"לים, CTO; "מי שבנה את האסטרטגיה".

המושג שהמרצה חקרה בדוקטורט: מנהל שמודה בכישלון מול הצוות ("אני כשלתי בניתוח הזה").

היכולת לקרוא ולהבין אנשים ומצבים ולדעת איך לתקשר; חלק מהמנהיגות (בהרחבה בשיעור 7).

מגמה בספרות: המנהל כחונך ויועץ, ולא רק כמי שמנחית הנחיות ושומר על מרחק.

תוצאה של ניהול בלי היכולת "לראות את האנשים"; מובילה לעזיבה.

תפקיד ה-AI: הוא תומך בהחלטה אך אינו מקבל אותה; ההנעה, התגמול והתעדוף נשארים אצל המנהל — "ה-AI מאחורינו, לא לפנינו".

דוגמה לבקרה: אנשים שמתארחים במלון כאורחים רגילים ומדווחים.

Key Performance Indicators; כלי בקרה.

פחות רמות ופחות בירוקרטיה, ולכן תגובה מהירה יותר.

מנהל שכל החלטה עוברת דרכו יוצר אנטגוניזם וצוואר בקבוק (בהרחבה בשיעורים 5-6).

אחראים ישירות לייצור המוצרים ולמתן השירותים; מומחיות טכנית חשובה אצלם במיוחד, והעובדים שמדווחים להם עושים בפועל את עבודת הארגון (שקף 5). בזארה: Store Manager, Team Leader, Floor supervisor.

מתאמים את פעילות העובדים וקובעים אילו מוצרים ושירותים לייצר ואיך לשווק אותם; אחראים על מנהלי הקו הראשון, קובעים יעדים שתואמים את יעדי ההנהלה ומתאמים משאבים עם אחרים (שקף 5). בזארה: Regional Manager, Merchandise Planner.

מפקחים על הכיוון הכללי של הארגון, מפתחים את האסטרטגיה ומתקשרים עם בעלי העניין המרכזיים (שקף 6). בזארה: CEO, CFO, CTO, Chief Merchandising Officer.

שלוש מיומנויות: טכנית, אנושית וקונספטואלית (שקף 9).

שליטה בשיטות, בטכניקות ובציוד של תחום מסוים, כמו הנדסה, ייצור או כספים; "טכני ומקצועי זה אותו דבר".

עבודה עם אנשים ובאמצעותם: הנעה, תיאום, הובלה, תקשורת ופתרון קונפליקטים.

יכולת קוגניטיבית לראות את הארגון כמערכת שלמה ואת הקשרים בין חלקיו: חשיבה אסטרטגית, מבט רחב לטווח ארוך ופתרון בעיות מורכבות. בכיתה: תכלול, תיעדוף פרויקטים והקצאת תקציבים.

ככל שעולים בדרגים, המיומנויות הטכניות פוחתות והקונספטואליות גדלות (שקף 10). "הדבר החשוב ביותר שאמר קאץ ואף אחד לא שם לב": המיומנויות האנושיות חשובות באותה מידה בכל הדרגים.

הפונקציונלי אחראי על פעילות אחת ומתמקד במומחיות טכנית; הכללי אחראי על יחידה מורכבת ומפקח על עבודת המנהלים הפונקציונליים (שקפים 11-12).

קביעת כיוון אסטרטגי, הצבת יעדים וסטנדרטים, גיוס והקצאת משאבים, בחירה ופיתוח של אנשים, הבנת הפעילות השוטפת ובניית סביבת עבודה חיובית (שקף 14).

לפי קוטר (Kotter): שלושה תחומים — כספים (Financial), מוצר ושוק (Product and Market) וארגון (Organizational) — בשלושה טווחים: קצר (עד שנה), בינוני (שנה עד חמש שנים) וארוך (5 עד 20 שנה). ככל שהטווח ארוך יותר התמונה כללית יותר: מרשימת יעדים מפורטת לרבעון ולשנה ועד "מושג מעורפל" על סוג העסק הרצוי (שקף 15). בכיתה: נושאים פונקציונליים ותכנון ופיתוח, ותוכניות מגירה לטווח הארוך.

תקשורת, תכנון ואדמיניסטרציה, עבודת צוות, פעולה אסטרטגית, רב-תרבותיות וניהול עצמי (שקף 16).

"הראשונה והקשה ביותר" בגלל ריבוי הערוצים: להתאים את הערוץ למסר, לקהל היעד ולסיטואציה, ולסנכרן בין הערוצים.

לא רק עמידה ביעדים: גם מיצוי הפוטנציאל האנושי ומקסימום הישגים במינימום משאבים; "גם האדם הוא משאב".

משל השחמט: לראות כמה צעדים קדימה, לחזות תרחישים ולהכין תוכנית מגירה לכל אחד מהם.

הכרת התרבות, השפה, המנהגים, הערכים והאמונות של השותפים; "90% מהחברות הן גלובליות".

לנהל את עצמך ולתת מרחב לעובדים ("תן לי להחליט מתי, כמה, איך"); כך מצמצמים שחיקה.

ההפך מניהול עצמי ומתן מרחב; גורם לשחיקה.

נובעת במידה רבה מחוסר בכישורים ניהוליים-חברתיים: "אתה לא מנהל מכונות, אתה מנהל אנשים".

כ-90% מהקידומים נעשים על בסיס מקצועי, אבל לפי מקינזי מה שמשפיע בסוף על העובדים הוא הכישורים החברתיים.

שישה אתגרים: כישרונות, טכנולוגיה, גלובליזציה, אתיקה, גיוון, קריירות ורשתות (שקף 24). כל אתגר מחזק אחרים.

שימור עובדים: כ-70% מבני דור המילניום מחפשים את העבודה הבאה. מה שמשמר הוא לא כסף אלא משמעות, שייכות, אחריות עם סמכות ו"בייבי" משלהם.

גירוי אינטלקטואלי, ככלי לשימור כישרונות.

מעבר לייעול: לבנות תרבות ואמון כשרבים עובדים מהבית, ולהכריע בשאלות אתיות כמו ניטור העובדים. בשקף 27 יש רק סמלים: רשתות חברתיות, מסחר מקוון (Amazon, eBay), פלטפורמות כמו Uber, Airbnb ו-Fiverr, וכלי AI.

שאלת הדיון על הגלובליזציה: איזון בין אסטרטגיה גלובלית לצרכי השוק והתרבות המקומיים (שקף 29).

"מושג שכולכם תרשמו": לשמור על ה-DNA הגלובלי של החברה ולהתאים את עצמך לכל מדינה ותרבות.

בעידן ה-AI הבעיות האתיות מתעצמות; בארגונים אזרחיים חותמים על קוד אתי אחת לשנה, ויש ממונה אתיקה.

מנהלים נמדדים בגיוון, אך הוא עלול לגלוש לאפליה ולצוותים "לא מנצחים".

"מי צריך כישורים כשיש קשרים?": מנהל מרושת מצליח יותר, אך אנשים טובים עלולים להיתקע. בשקף 35: כתבה על Sundar Pichai, שהתמנה למנכ"ל Google אחרי 11 שנים בחברה.

מצב עתידי רצוי שהארגון מנסה להשיג: "המה" (למשל נתח שוק של 70%).

"blueprint" להשגת היעד: הקצאת משאבים, גורמים אחראים, לוחות זמנים ופעולות: "האיך".

בחירת יעדים לארגון ופיתוח אמצעים, שיטות ואסטרטגיות להשגתם.

מתן כיוון, הפחתת אי-ודאות (פחות סטרס ושחיקה), מזעור יתירות ובזבוז ("מלאי שווה מוות") וקביעת סטנדרט לבקרה: "התכנון מתחיל, הבקרה מסיימת".

הלגיטימיות (Legitimacy) של הארגון: למה אנחנו קיימים ומה אנחנו עושים שאחרים לא.

שותפות בתכנון יוצרת מחויבות ומפחיתה אי-ודאות.

מתפקידי התכנון: עובדים, כסף וציוד. לצידה: Guides to action (כיוון ומיקוד), Rationale for decisions (יישור המדיניות, המבנה וההוצאות עם היעדים) ו-Standard of performance (קריטריון להערכה).

ההנהלה הבכירה (TMT): חזון, אסטרטגיה ויעדי-על, לטווח של 2-5 שנים.

דרג הביניים, חצי שנה עד שנתיים: גוזרים מהאסטרטגיה, מקצים משאבים ולוחות זמנים; זירת ה-MBO.

הדרג הזוטר, 30 יום עד חצי שנה: "מה נעשה מחר בבוקר".

"החלום, לאן רוצים להגיע" (דוגמת הייעוד של Google).

תוכניות מחזוריות שחוזרות על עצמן (ישיבות שבועיות, חודשיות, רבעוניות).

לאירוע חד-פעמי (מעבר משרד, טיול חברה).

"במבחן אני אשאל MBO": הגדרת יעדים במשותף לכל מחלקה, פרויקט ואדם, ומעקב אחר הביצוע. ארבעה שלבים: הצבת יעדים, פיתוח תוכניות פעולה, סקירת ההתקדמות והערכת הביצוע הכולל; מחזור שנתי.

מספקים את הנתונים לסקירת ההתקדמות ב-MBO.

התאמה בין הדרגים, כך שהשגת יעדי הדרגים הנמוכים מאפשרת את השגת יעדי-העל; "אין הפתעות"; משל החותרים.

אסטרטגי 2-5 שנים; טקטי חצי שנה עד שנתיים; אופרטיבי 30 יום עד חצי שנה.

הצבת יעדים, פיתוח מחויבות, תוכניות פעולה אפקטיביות, מעקב אחר ההתקדמות, שמירה על גמישות, ועדכון התוכנית או התחלת תוכנית חדשה.

יעד טוב הוא Specific (ספציפי), Measurable (מדיד), Attainable and realistic (בר השגה וריאלי), Linked to rewards and incentives — and also Relevant (קשור לתגמול, וגם רלוונטי) ו-Timely (תחום בזמן). דוגמת השקף: שיפור המעורבות ב-Google Meet.

תוצאה של יעד קל מדי: פוטנציאל לא ממומש ושחיקה.

הצלחה ביעד בר השגה מגבירה את האמונה ביכולת ואת המאמץ בעתיד; קשור גם לאפקט פיגמליון (Pygmalion effect).

בשקף: שיתוף עובדים ובעלי עניין, יעדים סבירים, פרסום היעדים ותמיכת ההנהלה הבכירה. בדיון: משמעות, שייכות, דוגמה אישית, שקיפות וביטחון פסיכולוגי.

צעדים ספציפיים, אנשים, משאבים ופרק זמן; "שאלות ה-WH": מי, מה, מתי, כמה, למה ואיך.

התאמה מתמדת, כי "כל הזמן הכל משתנה".

חוזקות וחולשות (סביבה פנימית, "כאן ועכשיו", מוערכות בהשוואה לאחרים), הזדמנויות ואיומים (סביבה חיצונית, "עם הפנים קדימה"). כלי קל לסקירה מהירה, שמבוצע בסיעור מוחות ומשמש בסיס לניתוח מעמיק יותר.

למנף חוזקה כדי לנצל הזדמנות: "מכפיל כוח" (תנובה).

להשתמש בחוזקה כדי להתגונן מאיום (אל על ומותג הלואו-קוסט).

להשתמש בהזדמנות כדי להתגבר על חולשה (רמי לוי אונליין).

"בטן רכה": לצאת בזמן מתחום שבו חולשה פוגשת איום (ביטוח ישיר).

דילוג על שלב בשרשרת הערך (המתווכים) כדי להרוויח יותר (תנובה).

עליית עלויות, שווקים מתכווצים, מיתון; מולם — תוכניות גמישות וחלופות עתידיות מרובות.

תכנון לטווח הארוך, ברמת אי-הוודאות הגבוהה ביותר ("לחשוב 5-6 מהלכים קדימה", כמו בשחמט). שקף 17: להסתכל קדימה ולזהות מיקום רצוי, ולעבוד אחורה אל ההווה כדי לקבוע את הדרך אליו; לצפות מגמות, להעריך את הנוף התחרותי ולזהות צורכי לקוחות.

חוזקות וחולשות (סביבה פנימית, "תלוי בנו", מוערכות בהשוואה לאחרים), הזדמנויות ואיומים (סביבה חיצונית). כלי קל לסקירה מהירה, שמבוצע כסיעור מוחות ומשמש בסיס לניתוח מעמיק. מגבלה: לפעמים קשה להבחין בין איום לחולשה ובין הזדמנות לאיום (רפורמת הסלולר).

ענפי: רגולציית הסלולר או "שמיים פתוחים" בתעופה; כלל-שוקי: הקורונה, שהשפיעה על כל הענפים; ו"אפקט דומינו" בין ענפים.

"SWOT מתקדם שאותו אתם צריכים לדעת" (Andrews, 1987): (א) מיפוי; (ב) ארבע הצלבות — Exploit (חוזקה × הזדמנות), Resist (חוזקה × איום), Explore (חולשה × הזדמנות), Forget (חולשה × איום); (ג) לפחות צעד אסטרטגי אחד בכל רבע. Resist ו-Explore יכולים להתחלף.

איך משתמשים בחוזקות כדי לנצל הזדמנויות (SO) וכדי להימנע מאיומים (ST); איך משתמשים בהזדמנויות כדי להתגבר על חולשות (WO); איך ממזערים חולשות ונמנעים מאיומים (WT) (שקף 8).

"Timing is everything": הצלבה שמבוצעת חודש אחרי המתחרים — "כל הרעיון מת".

"חוזקה שהיא היום בבוקר יכולה להיות מחר חולשה" (טכנולוגיה שמחר לא רלוונטית, כמו קודאק); וגם חולשה אפשר להפוך להזדמנות.

גורמים חיצוניים שאין לנו שליטה עליהם: עליית עלויות האספקה, שווקים בירידה, מיתון; "לכל ענף רשימה שונה". מיפוי שלהם הוא השלב הראשון בהיערכות לבלתי צפוי, ומולם — תוכניות גמישות וחלופות עתידיות מרובות (שקף 13).

תוכנית מוכנה מראש, שמנהל אחראי "שולף" אם וכאשר התרחיש מתממש.

חברת שילוח ולוגיסטיקה שהוקמה ב-1907; יותר מ-50 שנה בלי תכנון אסטרטגי פורמלי, ומ-1991 תהליך אסטרטגיה מקיף. יישמה תכנון תרחישים בסדנאות למאות מנהלים — ארבעה תרחישים, ארבעה מנהלים אחראים — "ושמה את פדקס מאחור".

תרבות יעילות חזקה, ארגון ריכוזי והיררכי, תחלופה נמוכה ועובדים שהתחילו את דרכם בחברה; לכן המנהלים חושבים אותו דבר (קונפורמיות), וזה מגביל חדשנות. תכנון התרחישים עוזר "להשתחרר מהתרבות ולטפח מבט החוצה" (שקפים 25-26).

אי-ודאות מובנית; היעדר נקודות מבט מגוונות (התכנסות מהירה לקונצנזוס); שליטת המספרים — הכמותי דוחק את האיכותני; ניתוק בין החזון ליישום היומיומי; וכשל בביצוע — ההנהלה מתכננת ודרג הביניים לא יודע איך לבצע.

כולם מאמינים באותו מיתוס; הביטוי בכיתה להיעדר נקודות מבט מגוונות. תכנון תרחישים "מונע את אפקט העדר".

טכניקה שמתגברת על חלק מקשיי התכנון האסטרטגי: ממפה מספר קטן של עתידים חלופיים ובוחנת את השלכותיהם, ומכניסה פיזור (divergence) לתהליך על ידי פירוק העתיד למצבים נפרדים (שקף 21).

"תזכרו — 4 תרחישים על 2 צירים": שני צירי אי-ודאות יוצרים ארבעה תרחישים. לכל תרחיש מנהל בכיר אחראי, תוכנית מגירה ותקציב.

משקיעים גם בתרחישים בסבירות נמוכה (10%-20%), כמו שמשלמים ביטוח: "חברות שלא היו להן תוכניות מגירה — נמחקו מהמפה".

מהות תכנון התרחישים (שקף 22): תרחישים טובים מייצרים דיון אסטרטגי עשיר, וסימולציה מנטלית וחזרה (rehearsal) משפרות את ההיערכות ואת הגמישות.

מאלץ לשקול כמה עתידים ומסלולים; מונע התמקדות מהירה במספרים; נותן לגיטימציה לדעות מיעוט; נלחם בהטיות ובביטחון-יתר בעתיד אחד (שקף 23). בכיתה: "מחייב את כולם להשתתף".

גוזל זמן רב; מעט דיון עם מנהלי הקו; דיונים מופשטים ש"מרחפים"; מנהלים מצפים לתרומה מיידית ומדידה; וסיכון לשימוש לרעה — הפיתוי להעדיף מסלול אחד (שקף 24).

כמה ימי סדנה מחוץ לשגרה, לכל הדרגים, לבניית תרחישים ותוכניות מגירה.

(1) Environmental scanning — סריקת הסביבה: סקר שוק, SWOT ו-PESTEL; (2) Strategy formulation — גיבוש: לאן, מוצרים, שווקים ומיתוג; (3) Strategic programming — תרגום לתוכניות פעולה; (4) Strategy implementation — יישום בפועל.

תהליך בחירה של פתרון או של אופן יישום מתוך כמה חלופות זמינות (שקף 30).

תהליך שיטתי של הגדרת הבעיה, הערכת החלופות ובחירת הפתרון האופטימלי (שקף 30).

אבחון הבעיה, פיתוח חלופות, הערכת החלופות, ויישום ומעקב אחר ההחלטה (שקף 31).

יתרונות: ניתוח ממגוון נקודות מבט, יותר מידע, יותר חלופות ומחויבות הצוות להצלחת הפתרון. חסרונות: גוזל זמן, וחברים עלולים לא לחוש אחריות להחלטה (שקף 33). בכיתה נוספו כסף ואגו של מי שהצעתו נדחתה.

הקצאת היכולות והמשאבים כדי לעמוד ביעדים שנקבעו בשלב התכנון: "התכנון = לאן רוצים להגיע, הארגון = איך נגיע לשם".

התצורה האופקית והאנכית של המחלקות, הסמכות והתפקידים: איך מחולקות המשימות, איך מוקצים המשאבים ואיך מתואמות המחלקות — "שלא יהיו שתי מחלקות שעושות אותו דבר, או דברים שנופלים בין הכיסאות".

אוסף הפעילויות שהופך תשומות (inputs) לתפוקות (outputs) בעלות ערך ללקוח (שקף 3).

"המבנה חייב להיות תואם לאסטרטגיה, לענף ולרמת אי-הוודאות".

החלוקה למחלקות; חמשת הסוגים המסורתיים: פונקציונלי, מוצרי, לפי לקוח, גיאוגרפי ומטריציוני. ייתכנו שילובים באותו ארגון.

חלוקה לפי פונקציה, תפקיד ומקצוע — "כל פונקציה מומחית" (בית חולים, טבע, אינטל, רוב הצבא).

משאבי אנוש, IT וכספים: "אין ארגון שאין בו"; לעומת פונקציות ייחודיות לענף.

מנהל שגדל בציר מקצועי צר ואין לו לאן להתקדם; חיסרון של המבנה הפונקציונלי.

חלוקה לפי קווי מוצר: "מה שמוביל זה המוצר" (נסטלה, אפל, וולמארט).

חלוקה לפי פלחי לקוחות: עסקי, ממשלתי ופרטי; "הלקוח במרכז" (דל, אמריקן אקספרס, בנקים). יתרון: מיקוד בצורכי הלקוחות; חיסרון: כפילות פעילויות וקושי בתיאום בין המחלקות (שקף 12).

Business to Business מול Business to Customers; בעיית הלקוחות הלא-רווחיים קיימת "בעיקר ב-B2B".

חלוקה לפי מדינות, יבשות או אזורים — "כאילו חמש חברות" (קוקה קולה, סמסונג).

"אתה מתאים את עצמך לקהל היעד": אריזה, שיווק ומוצר לפי אזור.

"בעברית מבנה היברידי או משולב": שילוב של שני מבנים, והעובד מדווח לשני מנהלים (P&G, GE; בצבא — "מקצועי ופיקודי").

כפילות של אנשי מקצוע בין חטיבות במבנה מוצרי או לקוחי; במבנה המטריציוני "אין אבטלה סמויה".

מומחיות שזמינה לכל החטיבות במבנה המטריציוני; "ממקסם את המשאבים".

"הקו האנכי שמחבר בין המנהל הגבוה ביותר לעובד": מי מדווח למי.

כל עובד מדווח לבוס אחד; "רק במבנה מטריציוני יש שני בוסים".

הזכות הפורמלית לקבל החלטות, לתת הוראות ולהקצות משאבים; מוקנית לתפקיד ולא לאדם, מקובלת על הכפופים וזורמת מלמעלה למטה (שקף 22).

"שני צידי המטבע" עם הסמכות: "אין אחריות בלי סמכות"; וגם אחרי האצלה, "בסוף האחריות שלי".

הענקת סמכות ואחריות ישירה לכפופים למשימות שהמנהל אחראי עליהן; יכולה להיות חלקית — "לא 100 או 0".

סמכות ההחלטה העיקרית בהנהלה הבכירה: "הכל עובר דרכי". יתרון — שליטה; חסרונות — צוואר בקבוק, שחיקת המנהל, לא מצמיח מנהלים ופוגע ביצירתיות ובשירות.

העברת חלק מהותי מהסמכות לדרגים נמוכים ("העולם הולך לכיוון הזה"); דורשת סטנדרטיזציה, בקרה ומנהלים מוכשרים.

"חוקים, נהלים, גבולות גזרה" שמלווים את הביזור (למשל פיצוי ללקוח בין 200 ל-500 ש"ח). "מי שמבזר חייב לקבוע סטנדרטיזציה ובקרה".

תוצאה של ריכוזיות יתר: "המנהל הוא pivot להכל".

ניהול ריכוזי וצמוד שאינו מפתח אנשים.

מוטת ניהול צרה ורמות היררכיה רבות (שקף 27).

מוטת ניהול רחבה, פיזור אופקי ופחות רמות (שקף 27).

מספר העובדים שמדווחים למנהל אחד (Span of control); בגישה המסורתית — כשבעה (שקף 30).

בנטפליקס "כל עובד הוא מנהל": יש לו KPIs, אבל הוא מחליט מה, איך וכמה.

המגמה בעיצוב ארגונים בשנים האחרונות: השטחה — פחות רמות ופחות מנהלים, כדי שההחלטות יתקבלו מהר.

סמכות ההחלטה העיקרית מוחזקת בהנהלה העליונה (שקף 4). "בזמנים של משבר או סיכון לכישלון — מרכזים הכל אצלנו, אין מרווח לטעויות".

חלק ניכר מהסמכות מועבר לדרגים נמוכים ("ההחלטה נדחפת למטה"), לרוב עם סטנדרטיזציה של כללים ותהליכים (שקף 4). "ביזוריות היא העתיד": תפעול מהיר יותר, ומגדלים דור של מנהלים.

"זה לא יעבוד" כל עוד הארגון לא דאג לתרבות ארגונית שסומכת על הדרג הזוטר, לסמכות יחד עם האחריות, למנגנוני בקרה ושליטה ולכוח אדם מתאים.

"היצע מספק של מנהלים מוכשרים ובעלי מוטיבציה" (שקף 8); תנאי לביזור.

פגישות תקופתיות, מטריצת מדדים ו-KPI: "תוצר הלוואי" המחייב של כל ביזור (שקף 8).

תוצאה של ביזור בלי גבולות גזרה וסטנדרטים, בעיקר בענפי שירות: ראש צוות אחד מפצה לקוח ב-1,000 ש"ח, ואחר אינו מפצה כלל (שקף 8).

מונח של המרצה: בעל הידע והמקצועיות בתפקיד. בארגון שטוח הוא זה שמכריע, "לא בגלל דרג".

מוטה צרה ורמות היררכיה רבות (שקף 6); בכיתה: צבא, משרד הביטחון, משרדי ממשלה.

מוטה רחבה, פיזור אופקי ופחות רמות היררכיה (שקף 6); פחות מנהלים והחלטות מהירות יותר.

מספר העובדים שמדווחים ישירות למנהל אחד (Span of control); התפיסה המסורתית — כשבעה (שקף 9). מנכ"ל עם 5-6 סמנכ"לים נשאר נגיש וזמין.

מנהל שכל החלטה עוברת דרכו, ועובד מחכה שבועות; נגרם ממוטה רחבה מדי או מריבוי רמות.

כשאף פונקציה אינה כפופה למנהל, התיאום נשען על שביעות רצון הלקוח כעדיפות ראשונה, תקשורת מתמדת ויעדים עקביים (שקף 13).

בגורטקס אין שכבות ניהול, אבל השכר נקבע בפאנל עמיתים, וכל עובד נסקר בשנה בידי 20 עמיתים לפחות (שקף 15).

נקרא גם Network או Modular: ארגון-ליבה קטן וריכוזי מאוד, עם מעט מחלקות, שמוציא את הפונקציות העיקריות למיקור חוץ (שקף 17). בכיתה: "נראה שיש אלפי עובדים, ובפועל אלה עובדי קבלן, אאוטסורסינג וזכיינים".

המטה מחזיק את המנהלים, המערכות והמומחים, והמכירות והשירות בידי זכיינים; הזכיינים אינם נוטים לשתף פעולה ואף מתחרים על משאבי המטה (שקף 18). בכיתה: מקדונלד'ס ופז — פחות עובדים, והסיכון וההפסדים עוברים לזכיין.

חברת-אם שמפצלת פונקציה לחברת ספין-אוף עצמאית (שקף 19).

גמישות (גם יזם עם רעיון ומעט כסף יכול להתחרות בגדולים) וחיסכון; מנגד — תפקידים, יעדים ואחריות לא ברורים, שמגבירים התנהגות פוליטית (שקף 19).

צוותים מועצמים מחליפים את המחלקות; הגבולות האופקיים והאנכיים מוסרים — השטחה וצמצום של מעמד ודרגה; קבלת החלטות משתפת והערכת 360 מעלות (שקף 21). בכיתה: גורטקס, Wix.

המנהלים במרכז מפיצים את החזון החוצה בטבעות, לפי פונקציה; מושך יזמים יצירתיים וחברות קטנות, אך העובדים עלולים לא לדעת למי הם מדווחים ומי מנהל (שקף 24). בכיתה: Siebel, Spotify.

צוותים קטנים (Squads) שנתמכים בידי שבטים (Tribes), קבוצות מומחיות (Chapters) וקהילות (Guilds) (שקף 25).

מאמץ שיטתי להרזות את הארגון: סגירת אתרים, צמצום עובדים או מכירת יחידות שאינן מוסיפות ערך. ארגון רזה יכול להיות זריז ויעיל יותר, אם הקיצוצים נעשים בזהירות ומלווים את העובדים (שקף 26).

השפעה אפשרית של צמצום על העובדים, לצד תחלופה רצונית (Voluntary turnover) (שקף 26).

העובדים שנשארים אחרי פיטורים (שקף 28): "מפוחדים, על קליפות ביצים, זהירים ותחרותיים זה כלפי זה".

חלופה לפיטורים: כולם נשארים ומקצצים בשכר. "אין שחור-לבן": במשרדי ממשלה נוטים לקצץ רוחבית, ובעולם התחרותי מפטרים.

רשות המסים האמריקאית ירדה לכחצי מהתקנים ומהמשאבים, והתפעול השתפר. שלושה כללים: שקיפות מלאה מראש לגבי המבנה החדש; כל מנהל בחר שלושה תפקידים והתמודד עליהם מול 10–12 מועמדים, ומי שנבחר הוכשר כמומחה תוכן; ומי שלא נבחר יצא "בראש מורם", עם פיצויים מוגדלים (82:01–88:08). לדברי המרצה, תהליך כזה אורך שלוש עד חמש שנים (95:10).

רשות המסים האמריקאית הוציאה את הגבייה לחברות חיצוניות, הנישומים איבדו אמון ("מי זה שמתקשר אליי?"), והגבייה הוחזרה פנימה.

"90% מהכישלונות בשינוי ארגוני — כי לא משתפים ואין שקיפות".

מנהיגים: Do the right thing, שינוי, טווח ארוך, מטרות (Ends), אדריכלים (Architects), הנעה והשראה. מנהלים: Do things right, סטטוס קוו, טווח קצר, אמצעים (Means), בנאים (Builders), פתרון בעיות (שקף 4). לא כל מנהל הוא מנהיג.

המנהיגים "מעצבים, משנים ומגדירים לאן הם רוצים להגיע"; הם אינם זקוקים לסמכות או לתקציב — יש להם חזון ואג'נדה (דפני ליף ומחאת האוהלים).

המנהלים זקוקים לאמצעים (Means) — סמכות, תקציב ומערכות — ויודעים לפתור בעיות.

שבע תכונות: דחף (Drive), רצון להוביל (Desire to lead), יושר ויושרה (Honesty and Integrity), ביטחון עצמי (Self confidence), יציבות רגשית (Emotional stability), יכולת קוגניטיבית (Cognitive ability) וידע בעסק (Knowledge of the business) (שקף 5).

ההנחה: התכונות בעיקר מולדות; אפשר לשפר בניואנסים, "אבל לא מאפס למאה". הקלה ביותר לשיפור היום: ידע בעסק, כי "הידע שלי זה הידע שלך".

"מטריצת המנהיגות" (שקף 6): ציר דאגה למשימה (X; בשקף: Concern for Production) וציר דאגה לאנשים (Y; בשקף: Concern for People), וחמישה סגנונות: Impoverished, Country Club, Produce or Perish, Middle of the Road ו-Team Leader. "לא טוב להיות באף אחת מהפינות".

גבוה בדאגה לאנשים ונמוך במשימה: "כיף, חבר'ה, גיבוש — אבל מפספסים את המשימה".

נמוכים בשני הצירים: "בסלנג המקצועי קוראים להם עציצים — מנהלים שבמקרה הגיעו".

גבוה בדאגה למשימה ונמוך בדאגה לאנשים: הפינה המשימתית של השריג, ההפך מ-Country Club (שקף 6). "סופר גבוה במשימתיות", אבל שוכח שמנהלים אנשים ולא מכונות.

מרכז השריג, 5,5: בינוני בשני הצירים (שקף 6).

גבוה בשני הצירים, 9,9: גם המשימה וגם האנשים (שקף 6).

הסגנונות שרוצים להצמיח: לאזן בין המשימה לאנשים, ולחזק בהכשרות את הצד החלש. "אנחנו מנהלים אנשים ולא מכונות".

התנהגות מוכוונת אנשים: קשב לכפיפים, אמון הדדי ועבודת צוות (שקף 7); ציר ה-Y בשריג. בשאלות הדוגמה של המרצה: «מוכוונות כח אדם».

התנהגות מוכוונת משימה: מכוון את עבודת הכפיפים ליעד, נותן הוראות, מדגיש תכנון ודדליינים ומספק לוח זמנים מפורש (שקף 8); ציר ה-X בשריג. בשאלות הדוגמה של המרצה: «מוכוונות משימה».

אבנס והאוס, שנות ה-70: המנהיג מתאים את הסגנון ליעד, לתנאים ולמשימה. ארבעה סגנונות: תומך, דירקטיבי, משתף והישגי (שקפים 9-10). בשאלת הדוגמה של המרצה: «סגנון המנהיגות הנדרש הינו תלוי סיטואציה».

דואג לכפיפים, נגיש, פתוח וידידותי, יוצר אקלים צוותי ומתייחס לכפיפים כשווים (המג"ד אחרי פעילות קשה).

אומר לכפיפים בדיוק מה לעשות: תכנון, יעדי ביצוע וסטנדרטים של התנהגות.

מתייעץ עם הכפיפים על החלטות (מנהל התיכון: "בכיתה ובמקצוע שלך תחליט מה, איך וכמה").

מציב לכפיפים יעדים מאתגרים ומדגיש ביצועים באיכות גבוהה (חברות הביטוח).

"מנהל טוב יודע להיות ורסטילי": משנה סגנון לפי המצב, התנאים, הסביבה והכפיפים.

מנהיגות כתהליך שמתמקד באינטראקציה בין המנהיג לכפיפים, והיחסים הדיאדיים הם מוקד התהליך (שקפים 11-12). "לראשונה מסתכלים גם על המונהגים"; "המילה היא הדדיות".

יחסים דו-כיווניים בין המנהיג לכל כפיף בנפרד: "גם נותן וגם מקבל"; "חנוך לנער על פי דרכו".

מקבלים מהמנהיג יותר מידע, השפעה, אמון ודאגה, ומעורבים ותקשורתיים יותר (שקף 13); "עושים מעבר למה שכתוב בחוזה". השאיפה: להרחיב את המעגל.

פחות מתאימים למנהיג: "באים לעבודה, עושים את העבודה והולכים הביתה" (שקף 13).

פחות תחלופה, הערכות ביצוע חיוביות יותר, יותר קידומים, מחויבות ארגונית, עמדות טובות יותר, יותר תשומת לב ותמיכה, יותר השתתפות וקריירה מהירה יותר (שקף 14).

יחס מועדף, יותר תקשורת בנושאי עבודה, יותר משוב על הביצועים וגישה נרחבת לממונה (Harris, Wheeler & Kacmar, 2009; שקף 15).

אמון ותמיכה מוגבלים מהממונה, ומעט הטבות מעבר לחוזה (שקף 16).

דוגמת נטפליקס: חופשה בלי הגבלה ויעדים ברורים — העובדים לא לקחו יותר חופש, והביצועים רק עלו.

שילוב של כישורים ויכולות לא-קוגניטיביים שמשפיעים על ההתמודדות עם דרישות ולחצים (שקף 17). לפי דניאל גולמן: היכולת לזהות את הרגשות שלנו ושל אחרים, להניע את עצמנו ולנהל רגשות היטב (שקף 19). "המהנדסים עם העיפרון הכי מחודד" אינם בהכרח המנהלים הטובים ביותר.

לזהות ולהבין את מצבי הרוח והרגשות שלך ואת השפעתם על אחרים ("כשהיא רעבה — אין עם מי לדבר").

לשלוט בדחפים ובמצבי הרוח ולחשוב לפני שפועלים: "אורך הפתיל", לספור עד עשר. בתרשים שבשקף 20: Self Regulation.

לפעול למען יעדים מסיבות אישיות ולא בשביל תגמול; לכן "מתנדבים הם הרבה פעמים הרבה יותר טובים". בתרשים שבשקף 20: Motivation.

לזהות ולהבין את המניעים של אחרים; "לקרוא אנשים".

לנהל מערכות יחסים ולבנות רשתות קשרים.

שלוש רמות: מודעות עצמית, ניהול רגשות ובניית מערכות יחסים (שקף 22).

לעצור לפני שמגיבים, להקשיב, לשבח, ללמוד מביקורת, לשים לב לשפת גוף, להתנצל, לתקשר רגשות ולנסות לראות מנקודת המבט של האחר — דוגמת ה-6 וה-9 (שקף 23).

עשרה היגדים בדירוג 1 עד 5, שניים לכל תחום: Self-Awareness (מודעות עצמית), Self-Management (ניהול עצמי), Social Awareness (מודעות חברתית: לזהות אי-נוחות ורמזים רגשיים אצל אחרים), Relationship Management (ניהול יחסים: לפתור קונפליקטים בכבוד ולשמור על יחסי עבודה טובים גם בלחץ) ו-Motivation (מוטיבציה) (שקפים 24-25). הציון: 41-50 מצוין; 31-40 טוב, עם תחומים לשיפור; 21-30 טעון פיתוח; מתחת ל-20 — אימון או הכשרה מובנים (שקף 26).

תהליך דינמי ושיטתי: קביעת סטנדרטים ברורים לביצועים, השוואת הביצוע בפועל לרצוי, ופעולה מתקנת (שקף 4). מטרתו ללמוד ולהשתפר מתקופה לתקופה.

נקבעים לפי שלושה דברים: מה הלקוחות רוצים, מה המתחרים נותנים ומה השגנו בתקופה הקודמת (שקף 5). מי שלא עומד בסטנדרט של המתחרים "אין לו זכות קיום".

"הבקרה הסמויה היא הבקרה האמיתית": מבקרים שמתארחים במלון כאורחים רגילים, ניתוח שיחות בבנק.

דוגמת הצבא האמריקאי (שקפים 6-7): "המילה תחקיר היא מילה להבנה וללמידה"; מביא שקיפות, למידה ארגונית וביטחון פסיכולוגי — "הארגון הלומד".

"מושג שתצטרכו גם למבחן": השוואה בין יחידות מקבילות לפי מדדים משותפים, בשקיפות, שיוצרת תחרות בונה (מחלקות באיכילוב; אדום-צהוב-ירוק).

לוח מדדים לבקרה (ניהול פרויקטים, ייצור, הזמנות, אשראי). כדאי לבנות אותו יחד עם המנהלים, כמו ב-MBO, ולבחור בו את המדדים הקריטיים.

זיהוי הסטיות בביצועים, ניתוח הסטיות, ופיתוח ויישום תוכניות לתיקונן (שקף 17). לנתח לעומק את הסיבה ולתקן עוד באותו רבעון; לשלב מדד כמותי ומדד איכותני שאינם מתנגשים.

שלושה סוגי מלאי: מוצרים גמורים (יקר — הושקעו בו עבודה ועלויות, ויש לשלם על אחסונו), מלאי בתהליך, וחומרי גלם (זול יותר) (שקף 18).

משיטות הבקרה הנפוצות ביותר: קביעת יעדי הוצאות, מעקב והשוואה לתקציב, ושינויים לפי הצורך (שקף 19).

מידע מובן ומוצג בצורה מתאימה; מסופק למנהלים האחראים; דיווח מהיר על סטיות, רצוי עוד לפני שקרו; התמקדות בפעילויות הקריטיות, בלי ריבוי בקרות על פעילויות שוליות; מידע שאינו מושפע מגורמים לא קשורים; ועקביות עם מטרת הפעילות (שקפים 20-21).

מידע על ליקויים אחרי שקרו (שקף 22); נותנת תמונה מלאה, אך את מה שקרה כבר אי אפשר להשיב. בשאלות הדוגמה של המרצה היא נקראת «בקרת פידבק», ולפי המפתח שלה: זו הבקרה השכיחה ביותר במרבית הארגונים, והיא יעילה אולם אינה מספקת.

מידע על ליקויים בזמן שהם קורים: מטפלים "לפני שהלקוח עוזב ולפני שהתקלה הופכת למשבר" (שקף 22). יקרה בחברות שירות, והסכנה — כשהבקרה הופכת למטרה במקום לכלי.

ניטור התשומות ולא התפוקות, כדי למנוע ליקויים לפני שיקרו (שקף 22). בשאלות הדוגמה של המרצה היא נקראת «בקרה עתידית», והיא אינה מחליפה את בקרת הפידבק. יקרה ומעוררת אנטגוניזם אצל ספקים, אך מונעת את רוב התקלות (אפל); צריך לשקול עלות מול תועלת.

בקרה מלמעלה למטה באמצעות תגמולים, עונשים, מדיניות וכללים; לעיתים קרובות לא יעילה ועמידה מאוד לשינוי (שקף 23).

מדדים נצפים של התנהגות העובדים או של התפוקות שלהם (שקף 24); כדאי לשלב את שני הסוגים.

ויסות ההתנהגויות והפעולות של העובדים בעבודה (שקף 24).

ויסות התוצאות של העובדים באמצעות תגמולים ותמריצים (שקף 24).

נוצרת ממיון קפדני של עובדים ומהתבוננות והקשבה לעובדים ותיקים (שקף 25). "בקרת DNA": הנורמות מעצבות את הארגון, ולכן נדרשים פחות נהלים (גוגל, נורדסטרום).

ויסות ההתנהגות וההחלטות באמצעות הערכים והאמונות של קבוצת העבודה, בקבוצות אוטונומיות (שקף 26); משל התזמורת. חיסרון: עלולה לעודד טרמפיסטים.

העובדים מבקרים את עצמם בגבולות מוגדרים, מציבים לעצמם יעדים ועוקבים אחר ההתקדמות; "בעצם ניהול עצמי" (שקף 27). "הכי חשוב": מתאימה לארגונים שטוחים ומפנה את המנהלים לאסטרטגיה.

"האם תרבות חזקה יכולה להחליף חלק מסוגי הבקרה? כן": היא מגדלת עובדים ומנהלים שמבקרים את עצמם.

הנוכחות אינה משקפת את התפוקה; היא רלוונטית בייצור ובתחנות דלק, ופחות בהייטק.

הערכה יומית של עובדי המפעל, מודל ייחודי לגיוס ולקידום, עקרון 80-20, תמריצים למנהלים מצטיינים ודוח רווח והפסד חודשי לכל עובד (שקף 31).

20% מהעובדים, המנהלים, אחראים ל-80% מתוצאות הביצועים של החברה (שקף 32).

בקרה פיננסית, ניהול תוכן, תשתית טכנולוגית, תמיכת לקוחות ובקרה התנהגותית (שקף 34).

כללים ונהלים מפורטים, סמכות מלמעלה ומפקחי איכות, תגמולים חיצוניים ותרבות נוקשה (שקף 35).

מעט כללים, הסתמכות על ערכים ועל בקרה קבוצתית ועצמית, מבנה שטוח שבו כולם מפקחים על האיכות, תגמולים חיצוניים ופנימיים ותרבות מסתגלת (שקף 35).

קבוצה עם תלות הדדית (א' תלוי בב', המשימה לא מתבצעת בלי שניהם), מטרה משותפת, לרוב משאבים משותפים ואחריות הדדית לתוצאה; "ההצלחה נמדדת כצוות".

ליבת ההגדרה (DeMeuse & Futrell): שיווק לא יכול למכור עד שהמכירות/השיווק יחליטו; פיתוח ושיווק תלויים זה בזה.

(Katzenbach & Smith) — "כל אחד מביא את תחום ההתמחות שלו"; "אחד ישלים את השני".

"מחויבות הדדית אחד כלפי השני בצוות".

"מושג שאתם צריכים לדעת"; החלטות בצוות טובות ומבוססות יותר; קשור ל"חוכמת ההמונים".

חבר צוות ש"עושה הרבה רוח ולא עושה כלום" ונשען על האחרים; סימפטום של צוות חולה ("יותר ויותר טרמפיסטים").

מ"מחלות הצוות" בשקף 8; קונפורמיות = "אפקט העדר", להתיישר עם הקבוצה (ניסוי אש).

צוותים מלוכדים מאוד מאבדים את יכולת ההערכה הביקורתית: "נורמה חולה שבה כל הזמן רצים אחרי אחד מהאנשים"; אין יצירתיות ואין "אני לא מסכים".

חבר צוות שממונה (או נשתל) להתנגד בכוונה; "צריך שיהיה אחד בכל ארגון".

היעדר קונפליקטים לכאורה: "שקט שמתחתיו לבה גועשת".

"כללי המשחק, מה מקובל"; סטנדרטים מוסכמים באופן בלתי פורמלי, "בדרך כלל לא חוקים כתובים"; חשובות במיוחד לחבר חדש.

מה שנעשה בתחילת הדרך "מקבע" נורמה (בדיחת כרטיס האשראי).

נורמות שמביאים מארגונים קודמים ומהמשפחה (מי מסכם ישיבה, מי אחראי על הצד החברתי).

משבר/לחץ שמצמיח נורמה חדשה (בקבוק 700 מ"ל).

כללים שהמנהל מכריז, "וגם מה שהשטח והשוק דורשים".

עד כמה חברים נמשכים לצוות ורוצים להישאר; "תהליך דינמי" שראש הצוות צריך לתחזק; צוות מלוכד "לא נשבר במקרה קיצון".

"עובדים ביחד, לשמוע כל אחד, להתבשל ביחד עד ההחלטה הטובה ביותר".

"פאב אחת לשבועיים, מפגשי משפחות"; כמה החברים מחבבים זה את זה.

שני הסוגים קשורים לביצועים גבוהים; "השילוב אופטימלי — ביצה ותרנגולת".

דרך לפתח לכידות: "כל צוות מתיישר".

(שקף 19) החיוביות: אינטראקציות רבות ואיכותיות יותר בקבוצה, הקפדה על נורמות הקבוצה, אפקטיביות בהשגת מטרות הקבוצה, ושביעות רצון של החברים מההשתייכות לה. השליליות (שקף 20) מפורטות במושג «לכידות־יתר».

"מים מחיים אבל גם הורגים": נורמות לא פרודוקטיביות, דחיית רעיונות חורגים, חשיבת יחד, פחות שיתוף פעולה בין קבוצות.

פיצול צוות גדול (12) כדי שגם השקטים ידברו, ואז איחוד מסקנות; דרך למנוע חשיבת יחד.

צוות שחושב רק בדרך אחת; הפתרון: "להביא אנשים מבחוץ".

עובד מתוסכל אחד "משפיע על כל הסלסלה".

(שקף 24) מחלוקת עניינית סביב הבעיה; "הסוג הנכון" של קונפליקט.

(שקף 24) תגובות רגשיות כשהמחלוקת הופכת אישית.

(שקף 26) רמות מחויבות שונות, הנחות שונות, סדרי עדיפויות שונים, תקשורת לקויה, משאבים מוגבלים (Scarce resources), תהליך קבלת החלטות חלש, אג'נדה אישית שקודמת לאג'נדת הצוות, הערכה שונה של מערכת התגמול, סמכויות חופפות (Overlapping authority) ותלות הדדית במשימות (Task interdependencies). "בסוף אנחנו נלחמים על אותם משאבים"; קונפליקטים הם בלתי נמנעים, והניהול שלהם קובע אם יצליחו.

(שקף 27) בונה: win/win, כוח משותף, אינטרסים משותפים, בטוח; הרסני: win/lose, דיכוטומי (צודק/טועה), אינטרס עצמי, "מפחיד".

(שקף 28, The Effect of Conflict on Organization Performance) עקומה בצורת U הפוך: מעט מדי קונפליקט פוגע בביצועים, יותר מדי קונפליקט פוגע בהם, ורמה מיטבית (Optimum) מביאה לקבלת החלטות אפקטיבית ולביצועים גבוהים. המרצה: קונפליקטים הם דבר טוב, "במינון הנכון".

שאלון 10 פריטים, סולם 1-5; שני צירים: שיתוף פעולה (X) × אסרטיביות; חמישה סגנונות.

(ש'1+ש'6) — אסרטיבי, לא משתף פעולה, win-lose; "אני פועלת כדי לצאת מנצחת"; מתאים לחירום.

(ש'5+ש'10) — אסרטיבי ומשתף פעולה, win-win, זמן ומאמץ; "קולברייטינג זה שיתוף פעולה".

(ש'4+ש'9) — לא אסרטיבי ולא משתף פעולה; לא לטווח ארוך.

(ש'2+ש'7) — לא אסרטיבי, משתף פעולה מאוד ("סופר משתפים פעולה אבל פחות אסרטיביים"); יחסים קודמים לכל.

(ש'3+ש'8) — בינוני בשניהם, lose-lose, פתרון זמני, "לסגור את הפער" בקריטריון הוגן.

הסגנון עם הציון הגבוה ביותר / השני בגובהו.

חמישה מאפיינים שמנבאים צוות מצליח: נורמות, לכידות, גודל, קונפליקט ושלבי התפתחות (שקף 3).

"מוסכמות" התנהגות (לבוש, הפסקות, אופן הדיבור, מפגשים) שמבססות את העבודה ומביאות לביצועים.

קשרים חברתיים מול עבודה וחשיבה משותפת; "שתיהן מביאות לביצועים".

תוצאה של עודף קונפורמיות ולכידות; לא טובה.

מחלוקת על תוכן העבודה (מתי להשיק, איזה פרויקט, איך לממן); קונסטרוקטיבי ופונקציונלי: מביא הפריה, חדשנות והחלטות שקולות. "הקונפליקט הרצוי". לפי שאלת הדוגמה של המרצה, קונפליקט קוגניטיבי שמנוהל נכון לא יוביל על פי רוב לקונפליקט רגשי.

"Affective = רגשי, לא effective = יעיל": המחלוקת הפכה אישית ("אני לא סובל אותו"); דסטרוקטיבי. לרוב תוצאה של קונפליקט מקצועי שלא טופל.

מקדם למידה ותוצאות חיוביות, מול מחזק פחד ורגשות שליליים ומרחיק מהיעדים. כדי להחזיר קונפליקט "לפסים מקצועיים": להפריד בין האדם לבעיה, לתת זמן קצר להתקררות ולשנות מקום.

היעד בפתרון קונפליקט: לא הסכמה, אלא הכרה בכך שחושבים אחרת וקבלת החלטה משותפת (לחיצת היד).

שניים שיש ביניהם בעיה, ואחד מהם מערב צד שלישי במקום לפנות ישירות לשני: "שניים על אחד", ולכן "הכי מסוכן" (שקף 6). חריג: גורם ניטרלי, כמו מנהל הצוות או יועץ מקצועי.

שני צירים, אסרטיביות (Assertiveness) ושיתופיות (Cooperativeness), וחמישה סגנונות לניהול קונפליקט.

לא אסרטיבי ולא שיתופי; יוצר מרחב בסביבה רגשית ("לתת להם להתבשל לבד"), אך אינו אסטרטגיה לטווח ארוך.

לא אסרטיבי ושיתופי מאוד: "relationship first"; מתאים כשבוחרים על מה להילחם (choose your battles) וכשלצד השני יש פתרון טוב יותר.

אסרטיבי ולא שיתופי: win-lose; מתאים במצבי חירום, כשהזמן קריטי וכשברור שצודקים.

בינוני בשני הצירים: lose-lose; פתרון זמני ומהיר שמספק חלקית את שני הצדדים.

אסרטיבי ושיתופי: win-win; מזהה את הצרכים העמוקים של שני הצדדים (אגדת הלימון: מיץ מול קליפה), אך דורש זמן ומאמץ משני הצדדים.

מעבר לנקודה מסוימת, הוספת חברים לצוות אינה מוסיפה ביצועים ואף מורידה אותם.

חבר צוות שמפסיק להתאמץ כשהצוות גדול (משיכת חבל, 6 מול 6).

סימן לכך שהצוות גדול מדי ועבר את נקודת השיא.

"פלוס-מינוס 5-7", בהתאם לסוג הצוות, לענף, למקצועיות, למנהל ולדחיפות ההחלטות.

Forming, Storming, Norming, Performing. "אי אפשר לדלג על שלבים", ותפקיד ראש הצוות — חניכה, שיתוף או החלטה לבד — משתנה לפי השלב. לפי שאלת הדוגמה של המרצה, גודל הצוות אינו קובע אם השלבים מתקיימים.

רושם ראשון ואופטימיות, "כמו דייט"; ראש הצוות קובע כללי יסוד ומבנה ראשוני ובונה אמון ("להגיע נקי").

"גיל ההתבגרות של הצוות": המסכות יורדות, אישיויות מתנגשות והביצועים נמוכים — "מפה עולים או נופלים". מנווטים בו כשנותנים לכל אחד מקום, ואז מחלקים תפקידים, גבולות ופרוצדורות.

התפקידים מתיישבים, נוצרות נורמות חיוביות וחברויות, והביצועים עולים. "שאלה שיכולה להופיע במבחן" — סימני המעבר מ-Storming: הרעש יורד, יש שיתוף פעולה, המנהל נדרש פחות וההחלטות טובות יותר.

הצוות מתפקד במלואו: מחויבות, נאמנות, שקיפות ואחריות הדדית להצלחות ולכישלונות.

עייפות, שחיקה ואגו מביאים לירידה בביצועים, לשחיקת הנורמות, לעזיבה ולהתפרקות; "אני לא מלמדת את זה".

כולם באותה משימה ובאותו מקום (למשל מוקד); מגובש ויודע לגבות.

חברים מפונקציות שונות (מו"פ, שיווק, משפטים); ריבוי נקודות מבט ורעיונות, ונפוץ במבנים מטריציוניים ומוצריים (שקף 25). חיסרון: כל אחד רואה בתחומו את העיקר, ואם מומחה אחד חסר — הפרויקט נתקע. דוגמה: Alexa של אמזון.

צוות אד-הוק לפרויקט חד-פעמי בזמן מוגבל; מצמצם מחסומי תקשורת ומקדם גמישות (שקף 29). חסרונות: "תאריך תפוגה", ומחויבות נמוכה כשהוא "נוסף על התפקיד".

היכולת להקים "מחר בבוקר" צוות מאנשים קיימים בלי גיוס; יתרון של צוות הפרויקט.

עובדים מפוזרים גיאוגרפית או ארגונית שעובדים בעזרת טכנולוגיות מידע; לרוב זמני (שקף 30). "לא כל וירטואלי גלובלי ולהפך".

שפת גוף והבעות פנים שאובדות בעבודה מרחוק; היעדרה הוא "הדבר החשוב ביותר" בחסרונות הצוות הווירטואלי, וגורם לטעויות בהבנת מסרים.

אינו סימן לכישלון: "זול זה יקר" — מי שחוסך באיש מקצוע משלם בהחלטות שגויות.

כוחות חיצוניים וכוחות פנימיים שמחייבים את הארגון להשתנות (שקף 4). ארגונים שמשתנים בהצלחה יכולים להשיג יתרון תחרותי (שקף 2).

השוק, חוקים ותקנות של הממשלה, טכנולוגיה, שוק העבודה ושינויים כלכליים. שימו לב: טכנולוגיה היא כוח חיצוני, וציוד חדש הוא כוח פנימי (שקף 4). לדברי המרצה, מחקרים מראים שהכוח החיצוני הוא לרוב הדומיננטי: 90% מהשינויים נדחפים מבחוץ, למשל ברגולציה, בשינוי בענף או בשינוי טכנולוגי. גם כוחות פנימיים יוצרים שינוי, אבל החיצוני הוא לרוב המוביל (24:17-25:26, 58:34).

שינוי באסטרטגיה הארגונית, שינויים בכוח האדם, ציוד חדש ועמדות העובדים (שקף 4).

כוחות סביבתיים ופנימיים ← הצורך בשינוי (הערכת בעיות והזדמנויות, והגדרת השינויים בטכנולוגיה, במוצרים, באנשים ובתרבות) ← יישום השינוי (שקף 3).

מהדיון בכיתה: שינוי שמתאם בין מרכיבי הארגון המושפעים ממנו. הכנסת טכנולוגיה עשויה לחייב שינוי גם במבנה, בנהלים, בתרבות ובהכשרת עובדים; אינה רק החלפת ציוד (26:18-26:39).

מעבר מתוכנית לביצוע, ולאחריו הפיכת דרך העבודה החדשה לחלק מהשגרה ומהתרבות. שינוי שלא הוטמע עלול להתמסמס או להשאיר חלק מהעובדים בדרך הישנה (שקף 3; 27:24-27:51, 55:20-56:11).

כלי ליישום השינוי: כוחות שינוי דוחפים אותו וכוחות התנגדות בולמים אותו, בו זמנית (שקפים 3, 5).

מהדיון בכיתה: שינוי דורש הכנה, התנסות והטמעה לאורך זמן. הכרזה או הוראה לבדן אינן משלימות אותו, ולא כל שינוי של מנהל חדש מוצדק רק משום שהוא חדש (17:46-21:10).

למה מתנגדים: העמימות ואי הוודאות שהשינוי מביא, הנוחות של הרגלים ישנים, חשש מאובדן אישי (מעמד, כסף, סמכות, חברויות, נוחות), והתפיסה שהשינוי סותר את המטרות והאינטרסים של הארגון (שקף 6). לפי הדיון בכיתה, התנגדות יכולה להיות גם מקצועית ומוצדקת; חשוב לברר את סיבתה ולהקשיב לניסיון של עובדים ותיקים (19:01-20:54, 38:21-42:38). עוד מהכיתה (42:38): ההתנגדות יכולה להיות רגשית, בלי סיבה של ממש, או רציונלית ואמיתית, ומנהל טוב מצליח לדחוף את השינוי עם מינימום התנגדויות.

סיבה להתנגדות: חשש לאבד משהו בעל ערך אישי (שקף 7).

סיבה להתנגדות: לא מבינים את השינוי, או לא סומכים על מי שמוביל אותו (שקף 7).

סיבה להתנגדות: חשש מהלא נודע שאחרי השינוי (שקף 7).

סיבה להתנגדות: מעריכים את השינוי, את העלות ואת התועלת שלו, אחרת ממי שיזם אותו (שקף 7).

מהדיון בכיתה: עובד אחד שמתנגד ומערער את שאר היחידה יכול להכשיל שינוי, גם כשהמנהל פועל נכון. לכן מזהים את המתנגדים ומטפלים בהתנגדות, ולא רק מתכננים את השינוי (44:33-45:08).

מהדיון בכיתה על שקף 8 (too much change, too frequently): עייפות, ירידה במוטיבציה ואדישות כשמגיע שינוי נוסף לפני שהקודם הובן והוטמע. חשוב לבדוק צורך וקצב ולתת זמן להטמעה (44:05-46:40).

לשמוע טענות והצעות, להסביר את הצורך ולרתום עובדים לתהליך. שיתוף מאפשר להבין את מקור ההתנגדות ולהיעזר בידע של מי שמבצעים את העבודה (שקף 9; 19:49-20:25, 53:30-53:58).

משפט שהמרצה חזרה עליו כשדיברה על התנגדות: שינוי לא עושים בכוח. מבררים את מקור ההתנגדות והחששות, משתפים את המתנגדים ורותמים אותם לתהליך, כך שיהפכו מכוח מתנגד לכוח דוחף (20:25, 30:21, 45:08).

התנסות בשינוי ביחידה או בקבוצה מוגבלת, לפני הרחבה. מאפשר להדגים תועלת, ללמוד, להתאים ולתת תמיכה לעובדים (18:14, 52:16-53:58).

מהדיון בכיתה: עובדים שהתנסו בפיילוט יכולים להדגים את תועלת השינוי, לשתף מניסיונם ולעזור להטמיע אותו ביחידות נוספות (53:58-54:23).

שלושה שלבים לשינוי מוצלח: Unfreezing, Movement, Refreezing (שקף 11).

השלב הראשון אצל לוין: שחרור המצב הקיים (status quo). בהסבר בכיתה הודגש שגם ההנהלה וגם העובדים צריכים להבין למה השינוי נחוץ, מה משמעותו וכיצד ישפיע עליהם; אין להסתפק בהכרזה (47:58-50:17).

השלב השני אצל לוין: ביצוע השינוי והמעבר למצב הרצוי.

השלב השלישי אצל לוין: קיבוע השינוי כדי שיהיה קבוע. בלעדיו הארגון עלול לחזור לדרכים הישנות (שקפים 11-12). בהסבר בכיתה: התאמת הנהלים, הטמעה בשגרה ובתרבות ובדיקה שעובדים לפי המצב החדש (55:20-56:11).

לפי המספור במודל: 1. תחושת דחיפות 2. קואליציה מובילה חזקה 3. יצירת חזון 4. תקשור החזון 5. העצמת אחרים לפעול לפי החזון 6. ניצחונות קצרי טווח 7. ביסוס השיפורים והמשך השינוי 8. מיסוד הגישות החדשות (שקף 13). בכיתה הובהר שאפשר לחזור בין הצעדים, אך יש לבצע את כולם ולשמור על היגיון התהליך והתלות ביניהם (57:20, 66:15). לוין מתאר את שלבי התהליך; קוטר מדגיש מה המנהל עושה כדי להוביל אותו (56:34-57:20). לא להתבלבל עם סדר היום של המנהל הכללי, גם הוא של קוטר (שיעור 2).

הצעד השני של קוטר: קבוצה חזקה ובעלת השפעה שמובילה את השינוי (שקף 13). היא יכולה לכלול גם עובדים מהשטח ומנהלים זוטרים מיחידות שונות, לצד גיבוי ההנהלה; כוח הקבוצה אינו מחייב שכל חבריה יהיו בכירים (50:48-51:19, 59:26-59:50).

הצעד השישי של קוטר: הצלחות מוקדמות ומדידות שמראות שהשינוי עובד (שקף 13). בכיתה תוארו כאבני דרך: למשל פיילוט שהצליח או יחידה נוספת שהטמיעה את השינוי. הן מחזקות תמיכה ומאפשרות לראות התקדמות (62:34-63:32).

הצעד השמיני של קוטר: הפיכת השינוי לחלק מהתרבות ומדרך העבודה של הארגון (שקף 13). בכיתה: צעד קשה מאוד, שדורש הרבה סבלנות. לדברי המרצה גם מחקרים מראים שבלעדיו ההתלהבות עוברת והארגון חוזר אחורה (67:50-68:45). הרעיון דומה להקפאה מחדש אצל לוין.

"the evoking of a shared or common meaning in another person": יצירה של משמעות משותפת אצל אדם אחר (שקף 15).

תקשורת בין שני אנשים או יותר בארגון (שקף 15).

היכולת לתקשר ביעילות במצבים מסוימים (שקף 15).

תקשורת שחוצה פונקציות ודרגים בארגון (שקף 15).

כל מסר שנשלח או מתקבל בלי מילים כתובות או מדוברות: שימוש בזמן ובמרחב, מרחק בשיחה, צבע, לבוש, הליכה, עמידה ומיקום (שקף 15).

המנהיג מקודד מסר ← ערוץ ← המקבל מפענח ← מסר חוזר (משוב). לאורך כל הדרך יש רעש ועיוות אפשריים (שקף 16).

עובד או מנהל עם רעיונות, כוונות, מידע ומטרה לתקשורת (שקף 17).

תרגום הרעיון של המוען למערכת סמלים, לשפה שמבטאת את מטרתו (שקף 17).

התוכן שאדם מבקש להעביר לנמען והצורה המדויקת שבה הוא מועבר, במילים או ללא מילים. להבדיל מהמדיום, שהוא האמצעי שנושא את המסר, ומהפענוח, שהוא פרשנות המקבל (שקף 17).

נושא המסר: שיחה פנים אל פנים, מייל, ישיבות, הצהרות מדיניות, מערכות תגמול ועוד (שקף 18).

הפרשנות של המקבל, לפי הניסיון ומסגרות ההתייחסות שלו. לכן אותו מסר יכול להתפרש אחרת אצל כל מקבל (שקף 18).

גורמים שמעוותים את המסר. יכול להופיע בכל אחד מרכיבי התקשורת (שקף 18). אינו רק קול חיצוני: בדוגמאות בכיתה נכללו שחיקה, חוסר אנרגיה, ניסיון של שינויים תכופים ובחירת ערוץ שאינו מתאים (78:17-78:45).

המסר שחוזר מהמקבל למוען. מאפשר לברר מה הובן, מה קשה ומה דורש הבהרה; אישור שהמסר התקבל אינו מספיק כדי לוודא הבנה (שקף 16; 79:03-81:28).

המנהל מעביר מסר ומקבל תגובה, ולא מסתפק במשלוח הוראה. כך אפשר לבדוק הבנה, לשמוע בעיות ולחזק את התקשורת עם העובדים (76:48-77:18, 79:25-80:20).

רצף מהדל לעשיר: דוח רשמי, מזכרים ומכתבים, מייל והודעות, טלפון, פנים אל פנים. בהשוואה שבשקף 20, ערוץ דל מספק תיעוד, מתוכנן מראש וקל להפצה, אבל אינו אישי, הוא חד כיווני והמשוב איטי. ערוץ עשיר הוא אישי, דו כיווני והמשוב מהיר, אבל אינו מספק תיעוד, ספונטני וקשה להפצה. בכיתה הודגש שיש לבחור ולשלב ערוצים לפי המסר, העובדים והנסיבות: מסמך רשמי להפצה רחבה ושיחה להבהרת קשיים יכולים להשלים זה את זה (83:06-85:29).

מבסס אמינות, בונה יעדים על בסיס משותף, הופך את העמדה שלו למשכנעת, ויוצר חיבור רגשי (שקף 21).

בתרשים שהוצג בשקף 22 והוסבר בכיתה (86:26-87:29): 7% מילים, 38% טון הקול, 55% התנהגות לא מילולית. הדגש הניהולי: לשים לב גם לאופן ההעברה, משום ששפת הגוף והטון יכולים להעביר מסר שונה מהמילים.

מאפיינים פיזיים של האדם, הסביבה הפיזית (כולל המרחק), הזמן (משמעותו משתנה בין תרבויות), וסימנים ואותות, כמו לחיצת יד (שקפים 25-26).

מבטאים את עצמם, מקשיבים באמפתיה, משכנעים ולא מכתיבים, רגישים לרגשות (ביקורת עם שבחים, ולא בפומבי), ומיידעים את העובדים אחרי סינון המידע (שקפים 27-28).

שונה משמיעה. כוללת קבלת מסר (בין אישי), פרשנות (תוך אישי) ותגובה (בין אישי). לפי ההערכה, אנשים מקדישים לה כחמישים אחוז מזמנם (שקף 29).

הטכנולוגיה צריכה לשפר את התקשורת ולפעול לצד המנהל. יש להתאים כלים לסיטואציה ולשלב ביניהם, במקום להסתתר מאחוריהם או לתת לכלי לקבוע את השיטה (שקף 30; 90:41-91:44).

שוכחים 50% מיד ו-75% תוך חודשיים. מתוך 25% שנזכרים, רק 60% נכונים, ומתווספים דברים שלא נאמרו (שקף 31).

מערך הערכים, האמונות, ההנחות, הציפיות והנורמות המשותפים לחברי הארגון. מכוונת איך לתפוס את הסביבה, עוזרת לעובדים להעריך עד כמה הם מתאימים לארגון ולעצב התנהגות מתאימה, מעודדת שייכות ותורמת לחִברות של חדשים. נוצרת באינטראקציות בין החברים ומתפתחת עם הזמן (שקף 3). המרצה: תרבות קשה לשנות מקצה לקצה, אבל היא מתפתחת לאורך זמן (22:47).

Henry Mintzberg: התרבות היא הנשמה של הארגון, שמחזיקה אותו יחד ונותנת לו כוח חיים, והמבנה הוא השלד. Phill Kelly: דרכי החשיבה וההתנהגות המשותפות לקבוצת אנשים (שקף 2).

משפט של Peter Drucker שהמרצה ציטטה: גם עם אסטרטגיה, מערכות ומוצרים טובים מאוד, ארגון בלי תרבות טובה, חזקה ובריאה כנראה לא יצליח. לפי מחקרים, תרבות בריאה וחזקה מביאה ליתרון תחרותי: לא רק המוצר והשירות קובעים, אלא «the way we do things» (20:29–21:14).

תרבות בריאה עוזרת לעובד לדעת, עוד לפני שנכנס לארגון, אם הארגון מתאים לו; מי שסולד מחוקים ומפקודות כנראה לא מתאים להיות קצין בקבע. לכן הסינון מתחיל כבר בגיוס (21:54–22:47). בתרבות חזקה יש fit בין האופי, הצרכים והציפיות של העובדים לבין מה שהתרבות נותנת (47:10).

כמו שיש תרבות ארגונית, יש הרבה פעמים תתי־תרבויות: התרבות של גולני שונה מזו של חיל האוויר, ועדיין לארגון הגג, צה״ל, יש סט ערכים כללי. מנהל חדש בדרך כלל אינו משנה את התרבות; הוא מדגיש בה פן אחר, ובתרבות בריאה הוא נטמע בה (23:42–25:11).

חדשנות, נטילת סיכונים, תשומת לב לפרטים, מכוונות לתוצאות, מכוונות לאנשים, מכוונות לצוות, אגרסיביות ויציבות (שקף 4). המרצה: לכל חברה רלוונטיים רק חלק מהמאפיינים, לפעמים שניים או שלושה. יציבות מאפיינת את צה״ל ומשרדי ממשלה, ולא חברת הזנק של שבעה עובדים (25:11–28:11).

שלוש רמות קשורות: סממנים, ערכים והנחות יסוד. הן נבדלות במידה שבה אדם מבחוץ רואה אותן: הראשונה הקלה ביותר לראות, והאחרונה הקשה ביותר (שקפים 5, 7). בפירמידה: Shallow Factors למעלה, Deep Factors בבסיס. המרצה קראה לו מודל הקרחון: מעל פני המים רואים רק את הסממנים, ומתחת נמצאים הערכים, ועמוק מהם הנחות היסוד. מה שרואים מבחוץ אינו בהכרח מה שמאפיין את החברה (31:41–33:22).

מה שעובד חדש רואה מיד: התנהגות, לבוש, סיפורים, שפה, מוצרים וטקסים (שקף 8); גם סידור המשרד, סמלים וסיסמאות (שקף 6). דוגמאות מהכיתה: המדים החומים של UPS, ה-M של McDonald's והסלוגן של Coca-Cola. כולם חיצוניים, החלק העליון של הקרחון (42:36–43:34).

אומרים לחברי הארגון מה "ראוי" לעשות במצבים שונים (שקף 8). דוגמאות: "Don't be evil" של Google ו-"The HP Way" (שקף 6).

עוסקות בהתנהגות האדם, ביחסים בתוך הארגון וביחסים עם הסביבה החיצונית. הן אינן מודעות, ולומדים אותן בניסוי וטעייה (שקף 8).

גלוי: הסממנים, התרבות שנראית על פני השטח. סמוי: הערכים המוצהרים, וההנחות והאמונות העמוקות (שקף 6).

סממנים: משרדים פתוחים, לבוש חופשי, חדרי משחקים, היררכיה שטוחה. ערכים: חדשנות, שקיפות, שיתוף פעולה, אוטונומיה ו-"20% time". הנחות יסוד: עובדים מתפקדים טוב יותר עם חופש ואמון (שקף 10). המרצה: הנחת היסוד היא שנותנים לעובד את התנאים הטובים ביותר כדי שיישאר, «כלוב של זהב»; מצפים ממנו להישאר ולתרום ולא לספור שעות. התנאים הם המעטה החיצוני; התרבות היא מה שחיים בארגון, והיא אינה מתאימה לכל עובד (36:26–39:09).

סממנים: מדים לא רשמיים, בדיחות והוראות בטיחות בשירה. ערכים: "Employees first, customers second", בטיחות, ידידותיות וכיף. הנחות יסוד: עובדים מרוצים מביאים לקוחות מרוצים והצלחה עסקית; ההנהגה משרתת ולא שולטת (שקף 13). המרצה: «העובדים קודם» אינו אומר שהלקוחות מקבלים שירות פחות טוב, להפך; לקוחות מרוצים הם תוצאה של עובדים מרוצים. «אוטובוס אווירי»: בלי מקומות מסומנים ובלי אוכל, מחיר נמוך ודיוק גבוה בזמנים (39:48–42:36).

סמלים (Symbols), סיפורים (Stories), גיבורים (Heroes), סיסמאות (Slogans) וטקסים (Ceremonies) (שקף 14).

ברורה, מוגדרת היטב ומשותפת לרבים. מאפיינים: התאמה בין אופי העסק לכישרונות העובדים, השפעה רבה על ההתנהגות, לכידות חזקה ותחלופה נמוכה (שקף 15). המרצה קישרה את הלכידות לפרק על צוותים: אנשים רוצים להישאר בארגון (47:10–47:37).

רגשות שליליים מתמשכים ומאבקים פנימיים שגורמים ללחץ, לאי שביעות רצון ולירידה בתפוקה; עוינות, קליקות, רכילות, חוסר אמון ואנוכיות. פוגעת בנאמנות העובדים (שקף 16). המרצה: אין הלימה בין המציאות לבין מה שהחברה מציגה, וההנהלה אינה משדרת את מה שהיא אומרת; למשל חברה שמצהירה ששירות הלקוחות חשוב מכול, ואינה מקבלת בעין יפה עובד שמדבר עם לקוח יותר מחמש דקות (47:37–48:26).

ארבעה סוגים על שני צירים: מיקוד פנימי (Internal) מול חיצוני (External), וגמישות (Flexibility) מול יציבות (Stability) (שקף 17). בציר האנכי גמישות למעלה ויציבות למטה. הרעיון במודל, לפי המרצה: תרבות חזקה וטובה נמצאת בעיקרה באחד מארבעת הרבעים, ויש לה מעט מהמאפיינים של סוג אחר או שניים (48:51–49:56).

פנימי וגמיש. אוריינטציה של שיתוף פעולה, אחדות שנוצרת בחִברות, מנהיגים כחונכים, מאפשרים ובוני צוות, וגאווה בהשתייכות (שקף 18). המרצה: תחושה של משפחה, אכפתיות ואחווה, פחות נהלים ורשמיות; המנהל הוא מנטור וחונך ולא בוס. מתאימה לעסקים משפחתיים, למלכ״רים ולעוד ארגונים, אבל לא לכל ארגון (49:59–51:27).

פנימי ויציב. אוריינטציה של שליטה, כללים רשמיים ונוהלי עבודה קבועים (SOPs), מנהיגים כמפקחים, מתאמים ומארגנים (שקף 19). המרצה: בירוקרטיה, רשמיות, נהלים ומשמעת. הדוגמה היא הצבא: גם כשהסביבה משתנה, הרבה חוקים, נהלים ופקודות נשארים יציבים (51:27–52:49).

חיצוני וגמיש. אוריינטציה יצירתית, מנהיגים כחדשנים, יזמים ובעלי חזון, ועובדים יצירתיים שנוטלים סיכונים ומחויבים לניסוי ולחדשנות (שקף 20). המרצה: מאפיינת בעיקר חברות הזנק והייטק, שמודדות עובד לפי רעיונות, פיצ'רים ומוצרים, ונותנות לו לקחת סיכונים ולנסות (52:49–54:13).

חיצוני ויציב. אוריינטציה תחרותית, מנהיגים תובעניים ותחרותיים, יעדים מדידים ותובעניים, ותגמול לפי רמת הביצוע (שקף 21). המרצה: חברות שרוב העובדים בהן אנשי מכירות; מודדים כמה מכרת, כמה לקוחות הבאת וכמה עמדת ביעדים. המילה benchmarking משקפת ארגונים תחרותיים כאלה (54:15–55:13).

שבעה היבטים, ובהם High Performance, Freedom & Responsibility, Context not Control ו-Pay Top of Market. "We're a team, not a family": כמו קבוצת ספורט מקצוענית, עם כוכבים בכל תפקיד (שקפים 23-24). המרצה: Freedom and Responsibility אינו אוקסימורון, חופש רב ולצידו אחריות גדולה (56:34). היא מיקמה את Netflix בעיקר ב-Adhocracy, עם מעט Market כי היא תחרותית מאוד, וסיפרה שרוב הסטודנטים אומרים שלא היו רוצים לעבוד שם (58:31–59:21). הספר שעליו המליצה: «נטפליקס ותרבות ההמצאה מחדש».

ב-Netflix לא מודדים שעות או נוכחות, אלא עבודה מצוינת. ביצועי B מתמשכים, גם במאמץ רב, מסתיימים בחבילת פיצויים נדיבה; ביצועי A, גם במאמץ מזערי, מתוגמלים באחריות ובשכר (שקף 26). בכיתה: מבין שני העובדים שבשקף שורד מי שמביא רעיונות וכסף לחברה, גם במאמץ מזערי; לא מודדים שעות, הקשבה או אופי נוח (57:53–58:31).

עובד מצטיין אחד עושה יותר ועולה פחות משני עובדים סבירים (שקף 25).

עולה בשאלות הדיון על Netflix: האם הוא משפר ביצועים או יוצר תוצאות שליליות לא מכוונות (שקף 28). השקף אינו מגדיר אותו; מקובל לתאר אותו כשאלה שמנהל שואל את עצמו: אילו העובד היה רוצה לעזוב, האם הייתי נלחם להשאיר אותו. המושג לא הוזכר בשיעור, אבל מופיע בסיכום של הכיתה.

התהליך שבו עובד חדש נקלט בארגון ולומד את התרבות. לפי המרצה, בתרבות בריאה העובד החדש מקבל תמיכה ועזרה, והארגון דואג שהתהליך יהיה מהיר ויעיל ככל האפשר, כדי שייטמע בתרבות (22:47–23:42). התרבות תורמת לחִברות של חברים חדשים (שקף 3), ותרבות Clan משיגה בה אחדות (שקף 18).

מחסום לגיוון (תרבות חזקה לוחצת להתיישר), מחסום לשינוי (התרבות עלולה לעכב אותו), ומחסום למיזוגים ולרכישות (קשה, ולעיתים בלתי אפשרי, למזג שתי תרבויות) (שקף 35). המרצה קישרה את המחסום לגיוון לחשיבת היחד מהפרק על צוותים: בתרבות חזקה העובדים דומים בדרך החשיבה ובתפיסות. מחסום לשינוי: תרבות חזקה מקובעת (59:39–60:42).

הדוגמה של המרצה למחסום למיזוגים ולרכישות: Waze נרכשה ב-2013 על ידי Google. לדברי Bardin, מנכ"ל Waze לשעבר, הרכישה הייתה נכונה, אבל בין שתי התרבויות היה clash: חברת הזנק לא רשמית, מול ארגון גדול עם בירוקרטיה ונהלים (60:18–63:17). מהעיתון הוצגה הכותרת «בגלל שיעור יוגה» (שקף 36). השקפים עם הציטוט ורשימת הגורמים (37–38) לא נקראו בכיתה.

משתקפת בשביעות רצון בעבודה, בהירות תפקיד, מוטיבציה גבוהה, מחויבות לארגון, ותק וביצועים גבוהים (שקף 41).

סיפורים, טקסים (Rituals), סמלים חומריים (Material symbols) ושפה (שקף 30). השקף לא הוסבר בשיעור, אבל מופיע בסיכום של הכיתה.

חמישה נוהגים: דוגמה אישית נראית לעין, תקשור הציפיות האתיות, הדרכה אתית, תגמול גלוי למעשים אתיים וענישה על לא אתיים, ומנגנוני הגנה (שקף 31). השקף לא הוסבר בשיעור, אבל מופיע בסיכום של הכיתה.

«זה מה שאתם צריכים לזכור»: אין סוג תרבות טוב או רע, זה תלוי בעובד. סוגים שונים של תרבויות מתאימים לאנשים שונים, והמאפיינים האישיותיים קובעים את ההתאמה. היוצא מן הכלל הוא תרבות רעילה, שאין בה אמת ואין בה הלימה (61:39–62:34).